ULA Nachrichten

Seit dem 1. September 2026 verstärken Dr. Jennifer Kuebart und Meike Naber die ULA-Geschäftsstelle: Kuebart übernimmt den Bereich Arbeit und Soziales, Naber die politische Kommunikation.

Dr. Jennifer Kuebart vertritt während der bevorstehenden Elternzeit von Insa Wiese die arbeits- und sozialpolitischen Themen des Verbands gegenüber der Politik in Berlin und Brüssel und bringt zugleich einen wissenschaftlichen Blick auf Mitbestimmung, Interessenvertretung und Unternehmenspraxis mit. Kuebart wurde an der Friedrich-Schiller-Universität Jena promoviert und war zuvor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin sowie am Institut Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen tätig.

Meike Naber verbindet politische Kommunikation, Public Affairs und Journalismus. Nach Stationen bei neue energie, KPMG, dena, BDEW und dem Deutschen Wasserstoff-Verband sowie rund zehn Jahren bei der Deutschen Welle und dem WDR kennt sie politische Debatten aus unterschiedlichen Perspektiven. Bei der ULA übersetzt sie komplexe politische und wirtschaftliche Entwicklungen in Positionierung, Pressearbeit sowie Gremien- und Mitgliederkommunikation.

Damit sind zwei zentrale Arbeitsfelder der ULA neu aufgestellt – Arbeit und Soziales ebenso wie die politische Kommunikation. ULA-Hauptgeschäftsführer Michael Schweizer betont: „Beide bringen nicht nur beeindruckende fachliche Erfahrungen mit, sondern auch genau die Mischung aus Kompetenz, Engagement und Blick für politische Zusammenhänge, die wir für unsere Arbeit für die Führungskräfte gerade heute umso mehr brauchen.“ Damit stärkt die ULA ihre politische Arbeit in beiden zentralen Themenfeldern sowie ihre Präsenz gegenüber Politik und relevanten Stakeholdern.

Ein Satz im Beschluss des Koalitionsausschusses, eine weitreichende Weichenstellung. Eine öffentliche Erklärung gegenüber den unmittelbaren Betroffenen steht bislang aus. Für Beschäftigte mit einem Jahreseinkommen oberhalb der 1,75-fachen Beitragsbemessungsgrenze soll das Arbeitsverhältnis künftig leichter gegen Zahlung einer Abfindung aufgelöst werden können. Ob diese Regelung die angestrebten wirtschaftlichen Effekte tatsächlich erzielt, ist offen. Der Blick nach Dänemark zeigt, warum das entscheidend ist: Dort ist Flexicurity kein einzelner Hebel, sondern ein System, das betriebliche Flexibilität mit Übergangssicherheit, Weiterbildung, Vermittlung und starker Sozialpartnerschaft verbindet.

Der Satz ist knapp. Die Fragen dahinter sind es nicht. Ein Gesetzentwurf liegt bislang nicht vor. Offen ist damit, ob die angekündigte Regelung tatsächlich mehr wirtschaftliche Dynamik erzeugt – und welches Problem sie lösen soll: Innovationsschwäche, Restrukturierungskosten oder geringe Arbeitsmarktmobilität
(siehe dazu auch die Rubrik „Pro und contra“).

Dänemark wird in solchen Debatten schnell zum Referenzmodell, weil betriebliche Flexibilität dort institutionell mit Sicherheit beim Übergang in neue Beschäftigung verbunden ist. Doch der Vergleich trägt nur als Ganzes. Auch in Dänemark ist Kündigungsschutz institutionell verankert – je nach Beschäftigtengruppe über Tarifverträge oder gesetzliche Regelungen. Für einen großen Teil der Angestellten gilt das dänische Angestelltengesetz mit typischerweise ein- bis sechsmonatigen Kündigungsfristen. Die Koalition setzt bei einer branchenunabhängigen Einkommensgrenze an. Dänemark hingegen organisiert Flexibilität dagegen als Teil einer umfassenden Arbeitsmarktordnung.

Der Kern von Flexicurity liegt nicht im leichteren Kündigen, sondern in der Verknüpfung von Flexibilität und Sicherheit. Dänemark setzt weniger stark auf den Schutz eines konkreten Arbeitsplatzes als auf Beschäftigungsfähigkeit und Übergangssicherheit: Wer seine Stelle verliert, soll möglichst schnell wieder in tragfähige Beschäftigung kommen. Ein einzelner Baustein lässt sich deshalb nicht ohne Weiteres in eine andere institutionelle Architektur übertragen.

Die dänische Arbeitsmarktordnung beruht auf einer Arbeitsteilung zwischen Staat und Sozialpartnern. Tarifverträge, ihre Zusammenarbeit und ein hoher Organisationsgrad auf beiden Seiten tragen das System. Der Staat hält sich bei Löhnen und Arbeitsbedingungen zurück, solange die Sozialpartner tragfähige Lösungen finden. Zugleich haben Arbeitgeber erheblichen Spielraum, Arbeit zu leiten und zu verteilen; ihm stehen kollektiv vereinbarte Regeln, Beteiligungsrechte und Friedenspflicht gegenüber. Die „Flex-Seite“ des Modells ist real, aber institutionell eingebettet. Die „Security“ ist kein nachträglicher Ausgleich, sondern Voraussetzung dieser Flexibilität. Eine Abfindung allein schafft diese Infrastruktur nicht.

Wie diese Logik bei Führungskräften gelesen wird, zeigt das Beispiel Lederne, Dänemarks größte Führungskräfteorganisation mit mehr als 130.000 Mitgliedern. Während die Koalition bei höheren Einkommen die Auflösung von Arbeitsverhältnissen erleichtern will, argumentiert Lederne, langjährige Partnerorganisation der ULA im EU-Dachverband CEC European Managers, für mehr Sicherheit von Entscheidungsträgern: Wer weitreichende Entscheidungen treffen, und Risiken eingehen soll, braucht Rückhalt – nicht permanente Sorge um die eigene Position. Dazu Lederne-Präsident Torkild Justesen: „Man kann nicht nur die Flexibilität importieren. Flexicurity braucht ein umfassendes System und echte Zusammenarbeit von Politik, Arbeitgebern und Beschäftigten.“ Justesen weiter: „Wir können keine Entscheidungsträger haben, die Angst haben, ihren eigenen Arbeitsplatz zu verlieren.“ 

Zur dänischen Sicherheitsarchitektur gehören auch die „A-kasser“, die Arbeitslosenversicherungskassen. Nach Angaben von Lederne sind rund 83 Prozent der Erwerbsbevölkerung Mitglied einer solchen Kasse. Sie zahlen nicht nur Leistungen aus, sondern begleiten ihre Mitglieder aktiv bei der Reintegration in Beschäftigung. Bei der Lederne wird daraus eine konkrete Übergangsinfrastruktur: KI-gestützter CV-Check, Jobmatching, Weiterbildungsangebote, Karriereberatung („Career Sparring“) und Unterstützung bei der Stellensuche. Arbeitslose können staatlich anerkannte Weiterbildungsangebote wählen. Der ökonomische Zweck: nicht Arbeitslosigkeit verwalten, sondern Übergänge organisieren. Matching, Qualifizierung und Beratung sollen aus Arbeitsplatzverlust produktive Mobilität machen – tragfähige neue Beschäftigung statt längerer Arbeitslosigkeit.

Mobilitätsqualität ist entscheidend

OECD-Auswertungen zeigen messbare Effekte: Intensive Aktivierung erhöhte in Dänemark die Wiederbeschäftigungsrate gegenüber Nichtteilnahme um rund 30 Prozent; ein Maßnahmenpaket verkürzte die Arbeitslosigkeit um rund zwei Wochen. Entscheidend ist die Qualität der Mobilität: OECD-Analysen für 17 Länder zeigen, dass Job-to-Job-Wechsel stärker zur Reallokation in produktivere Unternehmen beitragen als Übergänge in und aus Beschäftigung. 2000 bis 2019 steuerten sie im Durchschnitt jährlich 0,9 Prozentpunkte zum Lohn- und Produktivitätswachstum bei.

Die Arbeitslosenversicherung ergänzt diese Übergangslogik. Leistungen sind an Mitgliedschaft, aktive Jobsuche und Mitwirkung gebunden. Für Vollzeitversicherte liegt der reguläre Höchstsatz 2026 bei 22.041 Dänischen Kronen monatlich, umgerechnet rund 2.950 Euro; die Angabe ist nominal, nicht kaufkraftbereinigt. Die reguläre Bezugsdauer liegt nach den vorliegenden Angaben bei zwei Jahren und kann verlängert werden. Gerade bei hochbezahlten Funktionen ist eine gleichwertige neue Stelle nicht automatisch schnell gefunden.

Dänemark baut diese Infrastruktur derzeit selbst um. Die 2025 vereinbarte Reform des Beschäftigungssystems wird 2026 umgesetzt: weniger Pflichttermine, mehr Spielraum für Kommunen, eine größere Rolle für A-kasser und andere Anbieter sowie mehr digitale und KI-gestützte Vermittlung. Ein neues Beschäftigungsgesetz ist für 2027 vorgesehen. Das Ziel bleibt die Reintegration – verändert wird die Organisation des Weges dorthin. Damit verschiebt sich die eigentliche Frage. Nicht: Wie viel Kündigungsschutz lässt sich abbauen? Sondern: Welche Institutionen müssen Übergänge tragen, damit mehr Flexibilität tatsächlich in produktive Mobilität übersetzt wird?

Wer Flexicurity ernsthaft diskutiert, muss sich ausreichend Zeit nehmen, um gemeinsam mit den betroffenen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden zu klären, wer Übergänge organisiert, Qualifizierung und Beschäftigungsfähigkeit sichert – und welche Verantwortung Arbeitgeber, Sozialpartner, Versicherungen, Beschäftigte selbst und Staat tragen. Diese Absicherung muss vor oder mindestens gleichzeitig mit zusätzlicher Flexibilität stehen; Finanzierung und Wirkung müssen geklärt sein. Eine branchenunabhängige Gehaltsgrenze beantwortet keine dieser Fragen. Wer nur die Flexibilität übernimmt, übernimmt nicht das dänische Modell.

Wie lässt sich die Altersvorsorge stabilisieren, ohne die demografische Last über höhere Beiträge, Steuern oder neue Pflichten weiterzureichen? 33 Empfehlungen hat die Alterssicherungskommission vorgelegt. Die ULA begrüßt vor allem mehr Kapitaldeckung – weist aber auch auf die Notwendigkeit fairer Übergangslösungen beim Renteneintrittsalter hin. Zukunftsfest wird das System nur, wenn gesetzliche, betriebliche und private Vorsorge gemeinsam gestärkt werden.

Seit dem 23. Juni 2026 liegt der Bericht der Alterssicherungskommission vor. Anfang Juli kündigte die Koalition die vollständige und zügige Umsetzung an; das Gesetzgebungsverfahren sollte bis Ende 2026 abgeschlossen sein. Anfang September war die Ausgestaltung noch offen. Jetzt entscheidet sich, ob daraus eine echte Reform des Dreisäulensystems aus gesetzlicher Rentenversicherung (GRV), betrieblicher Altersversorgung (bAV) und privater Altersvorsorge (pAV) wird oder ob dieser Kompromiss zerredet wird.  Laut Statistischem Bundesamt kamen auf 100 Menschen zwischen 20 und 66 zuletzt 32 über 67-Jährige – 2040 sollen es schon 45 sein. Unter geltendem Recht würde der Beitragssatz laut Deutscher Rentenversicherung 2031 von 18,6 auf 20,2 Prozent und 2040 auf 21,1 Prozent steigen, das Rentenniveau aber bis 2040 auf 46,4 Prozent sinken. Für 2027 sind 132 Milliarden Euro Bundesleistungen an die Rentenversicherung vorgesehen - rund 4,6 Milliarden mehr als 2026. Die demografische Last verschwindet nicht durch Verschiebung zwischen Beiträgen und Steuermitteln, nötig sind Strukturreformen. Die ULA begrüßt, dass die Alterssicherungskommission nachhaltige Lösungen vorschlägt statt wie in der Gesetzlichen Krankenversicherung die Lücke kurzfristig über eine höhere Beitragsbemessungsgrenze zu füllen.

Ein zentraler Strukturhebel der Kommission: mehr Kapitaldeckung. Eine obligatorische gesetzliche Kapitalrente nach schwedischem Vorbild soll über einen zusätzlichen, paritätisch finanzierten Beitragssatz von zwei Prozent in individuellen Kapitalkonten aufgebaut werden. Die ULA unterstützt dies, setzt sich aber für eine Finanzierung der vorübergehend höheren Kosten aus Bundesmitteln ein.  Zudem sind unabhängige Governance, Schutz vor Zweckentfremdung und transparente Individualansprüche nötig.

In ihrem Positionspapier zur Alterssicherung betont die ULA: „Kapitaldeckung soll Renditechancen erschließen, ohne die Lohnnebenkosten dauerhaft zu erhöhen.“ Kapitaldeckung allein reicht nicht, um den demografischen Effekt auszugleichen. Neben der Wiedereinführung des Nachhaltigkeitsfaktors soll die Lebensarbeitszeit erhöht werden. Die Kommission will die Regelaltersgrenze ab 2031 an die Lebenserwartung koppeln; nach ihrer Projektion steigt sie bis 2041 auf 67,5 Jahre.  Auch die abschlagsfreie Rente für besonders langjährig Versicherte soll entfallen.

Diese Anpassungen sind demografisch bedingt sinnvoll. Aber: Wer länger arbeiten soll, muss auch länger arbeiten können. Viele Fach- und Führungskräfte müssen schon heute darum kämpfen, ihre Stelle bis zum Renteneintrittsalter halten zu können. Zudem erhalten viele ältere Beschäftigte seltener Zugang zu Weiterbildung, um ihre Fähigkeiten aktuell zu halten. Die Bundesregierung will zusätzlich den Kündigungsschutz für diese Gruppe von Fach- und Führungskräften aufweichen – ein weiterer Schlag ins Gesicht all derer, die hohe Beiträge zu den sozialen Sicherungssystemen leisten.

Aus Sicht der ULA sollte der Renteneintritt für Beschäftigte wie Arbeitgebende planbar sein: mit fairen Übergangsfristen bei der Erhöhung der Altersgrenzen, Arbeitgeberanreizen für Weiterbildung und altersgerechte Beschäftigung sowie Abfederungsmodellen wie der Altersteilzeit im Blockmodell. „Wer Beschäftigte länger im Erwerbsleben halten will, muss ihnen ermöglichen, dort zu bleiben“, heißt es im ULA-Positionspapier.

Diversifizierung notwendig

Angesichts des demografischen Wandels ist eine diversifizierte Versicherung wichtig. Die drei Säulen müssen als Gesamtpaket gedacht sein. Zudem sollten die zweite und dritte Säule stärker verbreitet und Hürden abgebaut werden. Fach- und Führungskräfte sind häufig in allen drei Säulen versichert und beraten teilweise in ihren Unternehmen zu betrieblichen Vorsorgeangeboten. Sie wissen: Die bAV muss praktikabler, digitaler und angesichts häufigerer Arbeitgeberwechsel auch portabler werden, um in der neuen Arbeitswelt attraktiv zu bleiben. Das Once-only-Prinzip bei Melde-, Dokumentations- und Berichtspflichten und ein starker Sozialpartnerdialog können ihre Verbreitung erhöhen. Bessere Finanzbildung ab der Schule ist für die Vorsorgestruktur ausschlaggebend.

Hinzu kommen Reformen der dritten Säule, der privaten Altersvorsorge. Ab 2027 sollen Altersvorsorgedepots mit chancenorientierten, auch weniger garantiegebundenen Produkten starten, im August beschloss das Kabinett die Frühstartrente. Das eröffnet Renditechancen - entscheidend sind jedoch eine unabhängige, vor Zweckentfremdung geschützte Verwaltung sowie ein transparentes Monitoring von Renditen, Kosten, Verbreitung und Verteilungswirkungen. So wird die dritte Säule als wertvolle Ergänzung des Rentensystems gestärkt.

Reformideen müssen an ihrer Wirkung gemessen werden. So kann eine Ausweitung des Versichertenkreises sozialpolitisch gewünscht sein, löst aber die kurz- und mittelfristige Finanzierungslücke nicht. Die Alterssicherungskommission betrachtet die Reform als Gesamtpaket; auch die Bundesregierung hatte eine „Eins-zu-eins-Umsetzung“ angekündigt. Diesem Anspruch muss sie für eine wirksame Reform gerecht werden. Generationengerechtigkeit heißt: keine Säule auf Kosten einer anderen stabilisieren und die Rechnung nicht in die Zukunft verschieben. Kapitaldeckung, Erwerbsdauer, Beschäftigungsfähigkeit, stabile Beiträge, verlässliche Ansprüche sowie betriebliche und private Vorsorge müssen als System zusammenwirken.

Entscheidend ist nicht, ob Deutschland seine Altersvorsorge reformieren muss, sondern ob die drei Säulen so geordnet werden, dass die Rechnung auch für die nächste Generation aufgeht. Das letzte Zeitfenster für diese Reformen ist jetzt offen – wenn die geburtenstarken Jahrgänge erst in Rente sind, ist es zu spät.

Führungskräfte-Dialog: Die Zukunft ist jetzt!

Wie verändern sich Führung und Entwicklung, wenn Berufsbiografien länger und weniger linear werden? Im ULA-Führungskräfte-Dialog mit Prof. Lioba Werth ging es um genau diese Frage.

Leistungsprofile verändern sich im Laufe eines Berufslebens. Erfahrung, Urteilsvermögen, Resilienz und Kontextwissen gewinnen an Bedeutung. Problematisch wird deshalb eine Personalpolitik, die Weiterbildung, Innovation und neue Aufgaben vor allem Jüngeren zutraut – etwa mit der pauschalen Annahme, „Digital Natives“ seien automatisch die kompetenteren Träger technologischer Veränderung.

Gerade in Matrixstrukturen verlaufen Expertise, Verantwortung und Führung längst nicht mehr entlang von Alter oder Hierarchiestufen. Führung heißt damit auch, Verantwortung weiterzugeben, Wissen zu übertragen und andere in neue Rollen zu entwickeln.

Längere Erwerbsbiografien verändern den Karrierebegriff selbst: weniger linearer Aufstieg, mehr Wechsel zwischen Rollen, Lernphasen und Verantwortung. Personalentwicklung muss deshalb weniger in standardisierten Karrierephasen denken und stärker danach fragen, welche Fähigkeiten in welcher Rolle gebraucht werden.

In der Debatte rücken zudem kristalline Intelligenz und Generativität in den Blick: Wissen und Erfahrung weiterzugeben, andere zu fördern und Leadership auch als Entwicklung anderer zu verstehen. Longevity Management fragt deshalb nicht, wie Menschen möglichst lange in bisherigen Karrieren bleiben – sondern wie Karriere aussehen muss, wenn sich Leistungsprofile, Rollen und Verantwortung über Jahrzehnte verändern.
 

Dieter Lueg: ULA-Präsident mit klarer Stimme

Die ULA trauert um ihren früheren Präsidenten Dieter Lueg. Über zwei Jahrzehnte prägte er den Verband – zweimal als Präsident, als betrieblicher Interessenvertreter, europäischer Verbandsrepräsentant und politische Stimme der ULA.

Dieter Lueg, 1928 in Stettin geboren, war Betriebswirt und zuletzt Direktor beim Technologieunternehmen ABB in Essen und Dortmund. Zugleich stand er dem Konzernsprecherausschuss bei ABB vor. Seit den 1970er Jahren engagierte er sich im ULA-Mitgliedsverband VAF und später im ULA-Direktorium. Von 1983 bis 1986 und erneut von Dezember 1992 bis November 1995 stand Lueg an der Spitze der ULA. Für sein Engagement wurde er mit dem Bundesverdienstkreuz Erster Klasse ausgezeichnet.

Seine Präsidentschaften standen im Zeichen von Arbeitslosigkeit, Sozialstaatsfinanzierung, Wettbewerbsfähigkeit und der europäischen Neuordnung der Interessenvertretung. Lueg setzte sich für die gesetzliche Verankerung der Sprecherausschüsse ein. Als Vizepräsident der europäischen Führungskräfteorganisation engagierte er sich für den europäischen Betriebsrat und die Anerkennung der Führungskräftevertretung als Sozialpartner. Sein Anspruch war eindeutig: „Wir wollen weder in Europa noch national, dass andere ohne uns über uns mitbestimmen.“

Auch publizistisch gab Lueg der ULA eine unverwechselbare Stimme. Unter „ULA-Präsident Dieter Lueg kommentiert“ bezog er regelmäßig Stellung zu Arbeitsmarkt, Sozialstaat, Staatsfinanzen, Wettbewerbsfähigkeit und Europa. Seine Formel „parteipolitisch neutral, aber nicht politisch uninteressiert“ beschreibt sein Verständnis von Interessenvertretung prägnant.

Bei seinem Ausscheiden 1995 würdigte sein Nachfolger Dr. Peter Weber Luegs rund 20-jähriges Engagement, seine Schaffenskraft und sein Urteilsvermögen. Die ULA erinnert an einen Präsidenten, der betriebliche Erfahrung, politische Klarheit und europäische Interessenvertretung verband.

Für Fach- und Führungskräfte bietet das Führungskräfte Institut (FKI) zahlreiche maßgeschneiderte Weiterbildungsseminare an – zu exklusiven Sonderkonditionen für VAA-Mitglieder und Mitglieder von Mitgliedsverbänden der ULA. Hier wird eine kleine Auswahl vorgestellt. Informationen zu weiteren Präsenz- und Onlineseminaren sowie zur Anmeldung gibt es auf www.fki-online.de.

Sprecherausschusskonferenz des VAA
8. – 9. Oktober 2026 – Wiesbaden – zwei Tage
Mit seiner jährlichen Sprecherausschusskonferenz vermittelt der VAA Grundlagen, frischt Wissen auf und ermöglicht den Erfahrungsaustausch. Die Konferenz eignet sich sowohl für neu gewählte als auch für langjährige Mitglieder von Sprecherausschüssen. Im Fokus stehen 2026 unter anderem Job-Grading und Entgelttransparenz. Die Anmeldung erfolgt per E-Mail an gabriele.hochsattel@remove-this.vaa.de.

Abfindungen effizient gestalten
10. November 2026 – Webseminar – zweieinhalb Stunden
Verlassen Fach- und Führungskräfte ihr Unternehmen gegen Zahlung einer Abfindung, können sie durch die richtige Gestaltung hohe Steuerersparnisse erzielen. In diesem Seminar erläutern Rechtsanwalt Gerhard Kronisch, Finanzexpertin Marion Lamberty und Steuerberater Lutz Runte die wichtigsten Grundlagen.

Microsoft 365 & KI im Berufsalltag – Grundlagen für effizientes Arbeiten
17. November 2026 – Webseminar – zwei Stunden 45 Minuten
Mit Microsoft 365 lassen sich Zusammenarbeit und Produktivität neu denken. In diesem Seminar erläutert Prof. Markus Balkenhol, wie man Teams, SharePoint, OneDrive und OneNote gezielt einsetzt – und mit welchen Anwendungen man Projekte strukturiert, Wissen effizient teilt und die Kommunikation im Team verbessert.