ULA Nachrichten

Von Dr. Jörg Habich, Geschäftsführer der Liz Mohn Stiftung

Früher hieß Führung: mehr wissen, entscheiden, kontrollieren. In den Jahren der Gründung der ULA stand fest: Bildung und Erfahrung sind eine gute Grundlage für die Karriere. Heute erleben viele Führungskräfte immer stärker: Bildung und Weiterbildung sind zwar weiterhin Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit, aber die Kompetenzen, die Führungskräfte in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, reichen für die Zukunft oft nicht mehr aus.

Besonders stark wirken sich Digitalisierung und KI-Entwicklung auf Führung aus und verändern sie in mehreren Bereichen grundlegend: Im digitalen Zeitalter bleiben Entscheidungen, Verhaltensweisen, aber auch Fehler über Jahre sichtbar – Leistung ist jederzeit messbar, vergleichbar und öffentlich diskutierbar. Auch die Führungskraft hinterlässt digitale Fußspuren, gerade wenn es um das Führungsverhalten geht: Führungskräfte geraten in eine neue Realität ständiger Transparenz, die auch das Verhältnis zu ihren Teams verändert. Es entsteht der neue Typus der gläsernen Führungskraft. Eine Führungskraft, die nicht mehr nur Ergebnisse liefert, sondern sich auch permanent erklären und gegebenenfalls rechtfertigen muss und sichtbar machen soll, warum sie handelt, wie sie handelt – aber auch, warum sie so gehandelt hat.

Diese Transparenz hat einen Verstärker, der sie auf eine neue Stufe hebt: Social Media. Auch Führungskräfte sind davon betroffen und es ist zu erwarten, dass sie sich den veränderten Bedingungen anpassen werden – mit Konsequenzen für das Wesen ihrer Führung: Führungskräfte beginnen, sich dauernd selbst zu beobachten. Sie fragen sich permanent: Wie wird diese Entscheidung aufgenommen? Wie reagieren Mitarbeitende? Wie wirkt das nach außen?

Und: Eine Führungskraft muss auch auf die negativen Folgen von Social Media vorbereitet sein. Manipulation, Falschmeldungen und Lügen könnten auch vor den Werkstoren nicht haltmachen. Social Media bietet die Plattform für Vereinfachung, falsche Anschuldigungen oder das Säen von Misstrauen. Eine bislang unbekannte Ebene des Staffings ist möglich, bei dem sich Mitarbeitende gegen die Führungskraft wenden. Autorität und Ansehen jeder Führungskraft könnten untergraben werden. Aus dem Vertrauensverhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden könnte sich leicht ein Misstrauensverhältnis gegenseitiger Überwachung und Kontrolle entwickeln.

Hinzu kommen die Veränderungen, die KI für Führung bedeutet. Unzweifelhaft bietet KI eine Vielzahl von Möglichkeiten, die auch den Arbeitsalltag jeder Führungskraft deutlich vereinfachen werden. KI kann mich als Führungskraft unterstützen, dient als Sparringspartner, steigert Effizienzen. Damit bietet KI die Möglichkeit, den Arbeitsalltag einer Führungskraft komplett neu zu gestalten. Ob auch Letztentscheidungen durch KI getroffen werden, bleibt aktuell noch der Fantasie überlassen. Zwar wird KI aus einer schlechten keine gute Führungskraft machen, aber sie kann dabei helfen, Defizite zu erkennen und Weiterbildungsbedarfe zu ermitteln.

Bei der notwendigen Implementierung kommt den Führungskräften ebenfalls eine besondere Bedeutung als Treiber und Ermöglicher des Wandels zu. Führungskräfte treiben den sinnvollen Einsatz von KI voran, indem sie eine klare strategische Richtung vorgeben, Prioritäten setzen und den Nutzen für die Organisation transparent machen. Gleichzeitig ermöglichen sie die erfolgreiche Nutzung, indem sie Mitarbeitende befähigen, geeignete Rahmenbedingungen schaffen und eine Kultur fördern, in der KI verantwortungsvoll erprobt und kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Dennoch vertrauen viele Führungskräfte auf Glaubenssätze wie „Nur ich als Mensch kann Vertrauen schaffen“, „Nur ich kann Hoffnung vermitteln“ oder „Nur ich kann Empathie zeigen und Sinn stiften“. KI erschüttert jedoch zunehmend auch diese Gewissheiten. KI kann Führungskräfte beobachten und kontinuierlich dazulernen und wird auch Emotionen und Empathie so detailliert nachahmen können, dass sie von einer echten menschlichen Reaktion kaum mehr zu unterscheiden sein wird. KI könnte dann immer mehr zu einer echten Konkurrenz für Führungskräfte werden. Auch auf diese Rolle als Betroffene im Transformationsprozess muss Führung vorbereitet werden.

Dabei zeigt eine unveröffentlichte Studie der Liz Mohn Stiftung, dass die Notwendigkeit zur Weiterbildung im Bereich KI in der Praxis angekommen ist und die Unternehmen an der Integration von KI arbeiten. Die Hälfte (50,7 Prozent) der befragten Führungskräfte stimmt zu, dass die KI-Weiterbildung in der eigenen Organisation eine klare Priorität hat und 49,4 Prozent bestätigen, dass dafür auch feste Budget- und Zeitressourcen zur Verfügung stehen. Obwohl es angesichts der engen Taktung des Führungsalltags unglaublich erscheint: Schon jetzt investieren knapp zwei Drittel der Befragten (65,3 Prozent) mindestens eine halbe Stunde wöchentlich in die KI-Weiterbildung. Das große Problem ist jedoch: Führungskräfte, die KI heute noch nicht oder nur selten nutzen, sagen auch zu 77,4 Prozent, dass sie keine Zeit für die Weiterbildung haben. Es droht ein Teufelskreis, in dem dieser Teil der Führungskräfte vollends den Anschluss verliert.

Was folgt daraus? Führungskräfte kommen nicht umhin, sich diesen Veränderungen aktiv zu stellen. Dabei geht es nicht um die Frage, ob die Technik dem Menschen überlegen ist oder nicht. Es geht vielmehr darum, all die genannten Transformationen zu gestalten. Daher ist es entscheidend, die Führungskräfte auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten. Sie brauchen Räume, in denen sie lernen, mit Transparenz, Unsicherheit und öffentlichem wie persönlichem Druck souverän umzugehen. Sie brauchen Kompetenzen im Umgang mit Kommunikation, ethischen Konflikten und psychologischer Belastung.

Darin liegt der eigentliche Wert von Qualifizierung. Sie schafft nicht nur Wissen, sondern vor allem Orientierung, Resilienz und die Fähigkeit, Wandel nicht nur auszuhalten, sondern aktiv zu gestalten.

Weiterbildung kann die Rahmenbedingungen, unter denen Führung heute stattfindet, nicht einfach zurückdrehen. Aber sie kann Führungskräfte befähigen, mit diesen Bedingungen verantwortungsvoll umzugehen und ihre Rolle unter veränderten Voraussetzungen neu auszufüllen. Gerade in einer unsicheren, komplexen und sich schnell verändernden Welt braucht es auch künftig Führungskräfte, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen – und die Zukunft aktiv mitzugestalten.

Von Dr. Stefan Nacke, Vorsitzender der CDU/CSU-Arbeitnehmergruppe im Deutschen Bundestag

Fach- und Führungskräfte nehmen in unserer Arbeitswelt eine besondere Stellung ein. Sie bewegen sich zwischen Strategie und operativer Realität, zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft, zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und sozialer Verantwortung. Gerade deshalb spüren sie die großen Herausforderungen unserer Zeit oft früher und unmittelbarer als andere.

Deutschland steht derzeit nicht vor einer einzelnen Aufgabe, sondern vor einer Vielzahl miteinander verknüpfter Herausforderungen: hohe Energiepreise, steigende Arbeitskosten, Fachkräftemangel, Digitalisierung, KI, internationale Unsicherheiten sowie ein erheblicher Reformdruck in den sozialen Sicherungssystemen. Was darüber politisch diskutiert wird, landet am Ende konkret in Unternehmen und bei denjenigen, die dort Verantwortung tragen.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, was gute Führung heute eigentlich bedeutet. Aus meiner Sicht lautet die Antwort: Führung heißt, Brücken zu bauen – zwischen wirtschaftlicher Vernunft und sozialer Verantwortung.

Führungskräfte übersetzen strategische Ziele in betriebliche Realität und tragen zugleich die Erfahrungen, Sorgen und Erwartungen der Beschäftigten in die Unternehmensleitung. Sie sind Arbeitnehmende, tragen aber zugleich Verantwortung für Personal und strategische Entscheidungen. Diese Position zwischen verschiedenen Interessen ist anspruchsvoll, aber von zentraler Bedeutung, denn die soziale Marktwirtschaft lebt nicht vom Gegeneinander festgefügter Lager. Sie lebt von Menschen und Institutionen, die unterschiedliche Perspektiven zusammenführen und Konflikte konstruktiv lösen. Dazu zählen auch die Mitbestimmung leitender Angestellter und die Interessenvertretung von Fach- und Führungskräften.

Gerade jetzt ist diese Vermittlungsfunktion wichtiger denn je. Deutschland steht vor Reformen in den sozialen Sicherungssystemen, bei Arbeitszeitregelungen, Steuern und Abgaben, bei Energieversorgung, Infrastruktur und Fachkräftesicherung. Solche Reformen benötigen Vertrauen. Vertrauen entsteht, wenn Veränderungen nachvollziehbar erklärt, Belastungen fair verteilt und politische Entscheidungen transparent begründet werden.

Führungskräfte wissen aus ihrem Berufsalltag, dass Veränderung Orientierung, Beteiligung und die Bereitschaft braucht, unterschiedliche Interessen ernst zu nehmen. Genau hier liegt derzeit eine zentrale Herausforderung unseres Landes. Wir wissen um die Belastung durch steigende Lohnnebenkosten, die Bedeutung bezahlbarer Energie, den Fachkräftemangel und den finanziellen Druck auf die sozialen Sicherungssysteme. Häufig gelingt es jedoch nicht ausreichend, die Zusammenhänge zwischen den notwendigen Reformen zu vermitteln und Entscheidungen verständlich zu erklären.

Dies zeigt sich auch in der Debatte über die Arbeitszeit. Mehr Flexibilität kann in modernen Arbeitswelten sinnvoll sein, gerade in Projektarbeit, im internationalen Kontext und in Führungsverantwortung. Gleichzeitig darf Flexibilität kein Selbstzweck sein. Sie muss den Menschen dienen und den Betrieben helfen. Deshalb braucht es auch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, mehr Netto vom Brutto, gezielte Qualifizierung, Digitalisierung und eine überzeugende Fachkräftestrategie.

Ähnliches gilt für die Finanzierung unseres Sozialstaats. Die gesetzliche Krankenversicherung steht zweifellos unter Druck. Wenn die Antwort auf diese Herausforderung jedoch regelmäßig in höheren Belastungen für Beitragszahlende besteht, gerät die Akzeptanz des Systems in Gefahr. Gerade Fach- und Führungskräfte erleben unmittelbar, wie stark Gehälter bereits belastet werden. Wer Verantwortung übernimmt und einen wesentlichen Beitrag zur Finanzierung des Gemeinwesens leistet, darf nicht den Eindruck gewinnen, dass Leistung vor allem mit zusätzlichen Belastungen verbunden ist.

Ein leistungsfähiger Sozialstaat bleibt ein zentraler Standortvorteil. Umso wichtiger ist eine langfristig tragfähige und gerechte Finanzierung. Dazu gehört insbesondere eine saubere Finanzierung versicherungsfremder Leistungen sowie ein konsequenter Blick auf Effizienzpotenziale. Denn hohe Sozialabgaben wirken sich unmittelbar auf Nettolöhne, Arbeitskosten, Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung aus.

Wirtschaftliche Stärke und sozialer Zusammenhalt dürfen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Ohne wirtschaftliche Leistungsfähigkeit lässt sich kein dauerhaft starker Sozialstaat finanzieren; ohne sozialen Zusammenhalt fehlt die Grundlage für eine stabile wirtschaftliche Entwicklung. Genau dieser Gedanke bildet den Kern der Sozialen Marktwirtschaft.

Auch bei der Alterssicherung sind langfristige Antworten gefragt. Es ist richtig, längeres Arbeiten attraktiver zu machen und die Erfahrung älterer Beschäftigter stärker zu nutzen. Gleichzeitig braucht es flexible Übergänge in den Ruhestand, bessere Rahmenbedingungen für freiwilliges Weiterarbeiten sowie eine stärkere betriebliche und private Vorsorge. Reformpolitik darf sich nicht darin erschöpfen, kurzfristige Finanzierungsprobleme zu lösen.

Das gilt schließlich auch für die Frage der Resilienz. Angesichts von Cyberangriffen, Desinformation, geopolitischen Spannungen und Bedrohungen kritischer Infrastruktur wird häufig über staatliche Handlungsfähigkeit gesprochen. Doch Resilienz ist ebenso eine Führungsaufgabe in Unternehmen und Organisationen. Wo Unsicherheit wächst, brauchen Menschen Führungskräfte, die Orientierung bieten.

Darin liegt vielleicht die wichtigste Gemeinsamkeit von politischer und betrieblicher Führung: Konflikte lassen sich nicht vermeiden oder wegmoderieren. Entscheidungen müssen erklärt und unterschiedliche Interessen miteinander in Einklang gebracht werden. Die soziale Marktwirtschaft lebt davon, dass wir Konflikte fair austragen, tragfähige Kompromisse finden und gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Deutschland braucht deshalb mehr denn je eine Führungskultur, die wirtschaftliche Vernunft und soziale Verantwortung zusammenführt.

Anfang Juni 2026 hat das Team der ULA an der Generalversammlung der CEC European Managers in Oslo teilgenommen. Die CEC vertritt als europäischer Dachverband die Interessen von Führungskräften auf EU-Ebene und bringt ihre Perspektive in politische Debatten, europäische Projekte und den Sozialen Dialog ein. Die diesjährige Generalversammlung zeigte, wie breit die CEC inzwischen in Führungsthemen aufgestellt ist – von Künstlicher Intelligenz (KI) über Klima bis hin zu Innovation und Qualifizierung.

Zum Auftakt betonte CEC-Präsident Maxime Legrand die Bedeutung europäischer Zusammenarbeit: „Bei der CEC geht es um Menschen, Beziehungen und ein gemeinsames Engagement für die Führungskräfte, die wir in ganz Europa vertreten.“ Als Sozialpartner auf europäischer Ebene ist die CEC am Europäischen Sozialen Dialog beteiligt und bringt dort die Interessen der europäischen Führungskräfte ein. Themen wie Qualifizierung, die Vorbereitung der digitalen und grünen Transformation in der Arbeitswelt sowie der verantwortungsvolle Einsatz von KI stehen dabei auf der Agenda.

Im Mittelpunkt des ersten Tages standen die aktuellen Projekte der CEC. Ein Schwerpunkt war das neue EU-geförderte Projekt „AI Manage“, das die CEC gemeinsam mit Arbeitgeber- und Führungskräfteorganisationen umsetzt. Ziel ist es, Führungskräfte beim verantwortungsvollen Einsatz von KI zu unterstützen – unter anderem mit einer wissenschaftlichen Langzeitstudie, europäischen KI-Leitlinien, einer praxisorientierten Toolbox sowie Weiterbildungsangeboten.

Mit „Managers+“ stellte die CEC zudem eine neue Initiative vor: In einer Art digitalem „Erasmus für Führungskräfte“ sollen sich Führungskräfte den EU-Staaten vertraulich austauschen können, um Wissen, Erfahrungen und Best Practices zu teilen. Auch Nachhaltigkeit spielt in der Arbeit der CEC nach wie vor eine große Rolle. Die Arbeitsgruppe „Just Transition and Climate Leadership“ bereitet derzeit die Teilnahme der CEC an der Weltklimakonferenz COP31 in Antalya vor. Ziel ist es, dort die Rolle von Führungskräften bei der nachhaltigen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft stärker sichtbar zu machen.

Europa im Wandel und die Zukunft der Führung

Der zweite Tag widmete sich den großen politischen und technologischen Herausforderungen Europas. Staatssekretärin Astrid Bergmål blickte optimistisch auf die Zukunft der norwegisch-europäischen Zusammenarbeit in Verteidigung und Wirtschaft– auch ohne EU-Mitgliedschaft. Die ehemalige norwegische Ministerpräsidentin Erna Solberg sprach über die Folgen geopolitischer Spannungen, des Krieges in der Ukraine und zunehmender wirtschaftlicher Unsicherheiten. Sie betonte, dass Europa schneller und entschlossener handeln müsse, um Wettbewerbsfähigkeit, Sicherheit und Resilienz zu stärken.

Ein weiterer Schwerpunkt war die Frage, wie Künstliche Intelligenz die Arbeitswelt verändert. Für die sinnvolle Nutzung von KI sei entscheidend, dass Unternehmen ihre Prozesse, Kompetenzen und Führungsstrukturen grundlegend neu denken, betonte etwa Olav Hypher vom Norwegischen Rundfunk.

Europäische Zusammenarbeit als Schlüssel

Die Generalversammlung machte deutlich, dass viele Zukunftsfragen, von KI über Innovation und Qualifizierung bis hin zu Nachhaltigkeit, nur gemeinsam auf europäischer Ebene beantwortet werden können. Für die ULA bot das Treffen eine wertvolle Gelegenheit, sich mit anderen Führungskräfteorganisationen auszutauschen und vertiefte Einblicke in die vielfältigen Aktivitäten der CEC zu gewinnen.

Für Fach- und Führungskräfte bietet das Führungskräfte Institut (FKI) zahlreiche maßgeschneiderte Weiterbildungsseminare an – zu exklusiven Sonderkonditionen für VAA-Mitglieder und Mitglieder von Mitgliedsverbänden der ULA. Hier wird eine kleine Auswahl vorgestellt. Informationen zu weiteren Präsenz- und Onlineseminaren sowie zur Anmeldung gibt es auf www.fki-online.de.

Prioritäten setzen und umsetzen
25. August 2026 – Webseminar – anderthalb Stunden
Was sind sinnvolle Prioritätskriterien? Welches sind die größten Fallen, die im Arbeitsalltag immer wieder auftreten? Wie behält man den Überblick über die Vielzahl der Aufgaben? In diesem Seminar erklärt Top-Speaker Zach Davis, wie Fach- und Führungskräfte ihr Denken in Bezug auf Zeit verbessern.

ChatGPT, Copilot, Firefly & Co. – KI effektiv einsetzen
8. September 2026 – Webseminar – zweieinhalb Stunden
Im Bereich der Künstlichen Intelligenz ist die Entwicklung atemberaubend. In Zukunft wird das Arbeitsleben immer stärker von KI-Unterstützung geprägt sein. Welche KI-Tools gibt es und wie setzt man sie ein? In diesem Seminar gibt IT-Experte Guido Stiebitz einen Überblick und stellt die wichtigsten Werkzeuge vor.

Sprecherausschusskonferenz des VAA
8. – 9. Oktober 2026 – Wiesbaden – zwei Tage
Mit seiner jährlichen Sprecherausschusskonferenz vermittelt der VAA Grundlagen, frischt Wissen auf und ermöglicht den Erfahrungsaustausch. Die Konferenz eignet sich sowohl für neu gewählte als auch für langjährige Mitglieder von Sprecherausschüssen. Im Fokus stehen 2026 unter anderem Job-Grading und Entgelttransparenz. Die Anmeldung erfolgt per E-Mail an gabriele.hochsattel@remove-this.vaa.de.

Microsoft 365 & KI im Berufsalltag – Grundlagen für effizientes Arbeiten
17. November 2026 – Webseminar – zwei Stunden 45 Minuten
Mit Microsoft 365 lassen sich Zusammenarbeit und Produktivität neu denken. In diesem Seminar erläutert Prof. Markus Balkenhol, wie man Teams, SharePoint, OneDrive und OneNote gezielt einsetzt – und mit welchen Anwendungen man Projekte strukturiert, Wissen effizient teilt und die Kommunikation im Team verbessert.