Auf dem Arbeitsmarkt sind die Themen „New Work“ und „Agile Arbeit“ so aktuell wie nie. Aber was bedeuten sie und welche Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats werden dadurch ausgelöst? Welche Rolle sollte der moderne Betriebsrat hier einnehmen? Diese Fragen sollen im zweiten Teil der New-Work-Serie im VAA Magazin beantwortet werden.

Was ist „New Work“? New Work beschreibt grundsätzlich die Veränderung der Arbeitswelt durch neue Technologien, Digitalisierung, Automatisierung sowie die Entwicklung Künstlicher Intelligenz (KI). Unter dem Begriff New Work sind zunächst neuere Arbeitsmodelle zu verstehen, die zeitliche und räumliche Innovationen zum klassischen, betrieblichen Arbeitsplatz mit seinem vorgegebenen Arbeitszeitkorridor aufweisen. Die geläufigsten Begriffe sind Homeoffice (die Arbeit von einem häuslichen Arbeitsplatz), Co-Working-Spaces (gemeinsam kreativ arbeiten), Jobsharing (Arbeitsplatzteilung statt Teilzeit), Viertagewoche (kürzere, intensivere Arbeitszeitintervalle für mehr Produktivität). Zumeist hat der Betriebsrat seine Mitbestimmungsrechte durch entsprechende Betriebsvereinbarungen zu den Themen Arbeitszeit, Homeoffice beziehungsweise mobile Telearbeit, Softwareeinsatz oder Desksharing ausgeübt, zumal diese Änderungen sofort im Unternehmen sichtbar sind.

Anders ist dies bei der Einführung von „Agiler Arbeit“. Was ist Agile Arbeit? Agiles Arbeiten ist einer der Grundpfeiler von New Work. Dafür werden die bestehenden hierarchischen Strukturen in einem Unternehmen hin zu einer agilen Arbeitsorganisation für mehr Flexibilisierung und Innovationsförderung transformiert. Ziel dieser Transformation ist die Beschleunigung interner Prozesse und die bedarfsorientierte Bündelung von Kompetenzen. Agiles Arbeiten zielt auf eine radikale Optimierung der Zusammenarbeit von Arbeitsteams ab.

Um im Unternehmen wirklich agil arbeiten zu können, braucht es Methodik. Die bekanntesten Methoden agiler Arbeit sind Scrum, Kanban, Timeboxing und Design Thinking, wobei diese Aufzählung nicht abschließend ist. Welche Methodik sich am besten für das eigene Unternehmen eignet, lässt sich nicht pauschal festlegen. Es bedarf stets einer individuellen Beurteilung, welche die Interessen des Unternehmens und die der Belegschaft in den Blick nimmt. Agiles Arbeiten hat eine Vielzahl von Chancen für das Unternehmen. Es fördert Innovation und Kreativität, bringt eine höhere Konzentration auf die Kundenbedürfnisse, implementiert zumeist eine bessere Fehlerkultur und ermöglicht schnellen und gründlichen Wandel.

Warum muss der moderne Betriebsrat mitbestimmen?

Die einzelnen agilen Methoden unterscheiden sich, haben aber eine entscheidende Gemeinsamkeit: Die Arbeit im Betrieb wird grundlegend verändert – und zwar nicht nur räumlich und zeitlich, sondern tatsächlich grundlegend. Es braucht eine kulturelle Unternehmensänderung. Agiles Arbeiten ist also nicht eine modernere Bezeichnung der Zusammenarbeit von motivierten, flexibleren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern eine grundlegend andere Arbeitsmethode und -organisation. Durch die Einführung agiler Arbeitsformen werden die klassischen, hierarchischen Strukturen im Unternehmen grundlegend aufgebrochen. Die Zuständigkeits- und Verantwortungsbereiche werden neu definiert.  Auch die Planung der individuellen Karriere in der agilen Arbeitswelt wird grundlegend neu werden. Fehlen klassische Hierarchien, muss das Unternehmen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern andere Möglichkeiten für die persönliche Entwicklung aufzeigen.

Agiles Arbeiten relativiert zudem den Wert bislang einkommensrelevanten Spezialwissens und verändert gewohnte Teamzusammensetzungen. Es hat weiter auf die bisherigen und künftigen Erwerbsbiografien und Karrierewege unmittelbar Einfluss. Das Tarif- und Gehaltsgefüge, Zielvereinbarungen oder Prämien werden häufig durch eine abgrenzbare Aufgabe und Hierarchieplatzierung des Individuums definiert. Abteilungen waren zumeist aufgrund der ausgeübten Aufgabe im Unternehmen zusammengestellt, die von fachlichen und disziplinarischen Führungskräften geführt werden. Agiles Arbeiten ändert all diese bekannten Parameter grundlegend.

Welche Mitbestimmungsthemen werden tangiert?

Das Betriebsverfassungsrecht überträgt dem Betriebsrat eine Vielzahl zwingender, gesetzlicher Aufgaben, die er für alle Beschäftigten des Unternehmens ausüben muss. Seine gesetzliche Aufgabe ist die paritätische Einflussnahme, in der er die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei allen wichtigen Themen wahren und durchsetzen sollte.

Hinsichtlich der Mitbestimmungsthemen tangiert Agiles Arbeiten zumeist Organisationsaufbau, Arbeitszeit, Beurteilungsgrundsätze, Auswahlrichtlinien, Leistungs- und Verhaltenskontrolle, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Arbeitsentgelt, berufliche Bildung, Einsatz von KI et cetera. Bei der Einführung von Agiler Arbeit muss der Betriebsrat seine umfangreichen, gesetzlichen und erzwingbaren Beteiligungsrechte zum Wohle der Beschäftigten und des Betriebs ausüben. Er besitzt dafür eine Vielzahl starker Rechte, um den Veränderungsprozess zum Vorteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umzusetzen und Nachteile von der Belegschaft abzuwenden!

Ist die Einführung Agiler Arbeit eine Betriebsänderung?

Eine Betriebsänderung ist eine vom Unternehmen herbeigeführte grundlegende Neuausrichtung oder Einschränkung betrieblicher Abläufe, gar bis hin zur Stilllegung des Betriebs oder wesentlicher Betriebsteile. Eine Betriebsänderung hat in der Regel erhebliche immaterielle oder wirtschaftliche Nachteile für die betroffenen Beschäftigten, angefangen von dem Bedeutungsverlust bislang wichtiger Qualifikationen durch die Einführung neuer Arbeitsmethoden bis hin zur Entlassung und damit zum Entzug der wirtschaftlichen Existenzgrundlage. In der Planungsphase der Betriebsänderung ist die Arbeitgeberseite verpflichtet, den Betriebsrat umfassend zu unterrichten und die geplanten Änderungen mit ihm zu beraten, einen Interessenausgleich mit dem Betriebsrat zu versuchen und einen Sozialplan abzuschließen.

Eine Betriebsänderung liegt auch bei der grundlegenden Änderung der Betriebsorganisation vor (§ 111 Satz 3 Nr. 4 BetrVG), wenn die betrieblichen Abläufe und die Zuständigkeit der Beschäftigten, insbesondere die Leitungsverantwortung, so geändert wird, dass der Betriebsaufbau nicht mehr dem vorherigen Aufbau entspricht. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Leitungshierarchie geändert wird, das heißt, wenn Leitungsebenen wegfallen oder neue hinzukommen.

Eine Betriebsänderung liegt auch vor, wenn zwar die Aufbauorganisation unberührt bleibt, aber innerhalb bestehender Organisationseinheiten agile Arbeitsmethoden wie zum Beispiel Scrum eingeführt werden. Nach einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ist die Abschaffung hierarchischer Strukturen eine Änderung von Zuständigkeitsbereichen und somit stets eine Änderung der Betriebsorganisation gemäß § 111 Satz 3 Nr. 4 BetrVG.

Liegt eine Betriebsänderung vor, so muss die Arbeitgeberseite mit dem Betriebsrat den Abschluss eines Interessenausgleichs ernsthaft versuchen und einen Sozialplan verbindlich vereinbaren. Inhalt des Interessenausgleichs ist zum einen die Beschreibung des Transformationsprozesses und sein zu implementierendes Ergebnis. Wohingegen der Sozialplan auf alle Themen eingeht, die einen wirtschaftlichen oder sonstigen Nachteil für die Belegschaft darstellen könnte. Dabei handelt es sich um alle nachfolgend noch näher beschriebenen Mitbestimmungsthemen.

Was muss der Betriebsrat bei Einführung Agiler Arbeit tun?

Der Betriebsrat sollte seine Mitbestimmungsrechte schon im Planungsstadium wahrnehmen und frühzeitig den Veränderungsprozess mitgestalten. Agile Arbeit benötigt einen weitestgehenden Kulturwandel und das Implementieren einer Vertrauenskultur. Dieses ist ohne einen echten partizipativen und paritätischen Veränderungsprozess eigentlich nicht möglich. 

Der Arbeitgeberseite und dem Betriebsrat muss zudem klar sein: Ohne die ausdrückliche Zustimmung des Betriebsrats zu allen Details, kann agile Arbeit nicht eingeführt werden. Der Betriebsrat hat also mindestens auf den Abschluss einer „Betriebsvereinbarung zur Einführung und Ausgestaltung von Agiler Arbeit“ zu bestehen, die er notfalls sogar mithilfe einer außergerichtlichen Einigungsstelle unproblematisch erzwingen könnte.

Ist agile Arbeit bereits im Unternehmen ohne ausreichende Beteiligung der Mitarbeitervertretung eingeführt worden, kann der Betriebsrat auch im Nachhinein noch auf den Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung zu diesem Thema bestehen, ebenfalls notfalls unter Hilfe der Einigungsstelle. Dabei ist im Übrigen nicht entscheidend, ob es sich vielleicht nur um eine kleine Abteilung oder um ein Pilotprojekt handelt.

Der Betriebsrat hat für diese Vereinbarung zwingende, gesetzliche Mitbestimmungsrechte, da der Kulturwechsel zur Agilität eine Vielzahl von Mitbestimmungsthemen tangiert, dazu gehören:

• § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG, Verhaltensvorgaben, die sich auf Ordnungsverhalten und Konfliktmechanismen beziehen,
• § 87 Abs. 1 Nr. 2, 3, 5 BetrVG, Regelungen zur Arbeitszeit, Mehrarbeit, „Vertrauensarbeitszeit“ und Urlaub  et cetera,
• § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, Möglichkeit der technischen Leistungsüberwachung,
• § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG, Regelungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, Evaluation der Gefährdungsbeurteilungen et cetera.
• § 87 Abs. 1 Nr. 10, 11 BetrVG, Einführung oder Abänderung von Entlohnungsgrundsätzen und Leistungsentgelt.

Mitbestimmungsrechte bestehen darüber hinaus bei besonderen Belastungen durch Änderungen der Arbeitsbedingungen nach §§ 90, 91 BetrVG und Auswahlkriterien für die Besetzung neuer agiler Rollenprofile nach § 95 Abs. 1 und 2 BetrVG.  Kein Mitbestimmungsrecht im engeren Sinne, aber ein Unterrichtungs-, Beratungs-, und Vorschlagsrecht besteht bei der Personalplanung und der Sicherung von Beschäftigung nach §§ 92, 92a BetrVG. Auch bei Versetzungen im Sinne der §§ 99, 95 Abs. 3 BetrVG ist der Betriebsrat zu beteiligen.

Was ist in der Übergangsphase zu beachten?

Die Einführung Agiler Arbeit tangiert eine Reihe von Mitbestimmungstatbeständen im Rahmen des Betriebsverfassungsrechtes. Für den Betriebsrat bedeutet dies, sich schon frühzeitig mit den Chancen und Risiken von Agilem Arbeiten auseinandersetzen zu müssen. Besonders die Übergangsphase muss betrachtet werden: Unklare Regeln der Zusammenarbeit, Aufgabenüberschneidung und die vielleicht noch unsichere Positionierung einzelner Akteure können den positiven Ansatz und die Chancen Agiler Arbeit zunichtemachen.

Die Vermeidung von Mehrarbeit und die Entwicklung von guten beruflichen Weiterbildungs- und Personalentwicklungskonzepten sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Das Unternehmen muss diese Fragen mit allen Akteuren konstruktiv beantworten, insbesondere wie Leistung bewertet und altes Führungsdenken überwunden werden kann, ohne Beschäftigte und Führungskräfte zu überfordern, abzuhängen oder zu frustrieren.

Alle betrieblichen Arbeitszeitregelungen müssen von den Betriebsparteien überprüft und in die agile Leistungskultur integriert werden. Agiles Arbeiten kreiert zudem neue Stellen und Rollen, beispielsweise Scrum Masters oder Product Owner – eine neue Personalentwicklung muss vom Unternehmen gefunden werden. Gerade in der Übergangsphase erfolgt ein Kulturwandel für Beschäftigte und Führungskräfte, was für alle Akteure des Betriebs eine echte Herausforderung darstellt.

Der Wechsel zur agilen Arbeit stellt auch Betriebsräte vor große Aufgaben. Den daraus resultierenden Anforderungen kann der Betriebsrat sehr unterschiedlich begegnen und sollte seine Rolle in Abhängigkeit zur Vorgehensweise des Unternehmens, zudem gut geschult, planvoll und wissend sowie selbstbewusst angehen. Vielfach benötigt er fachliche und, wenn nötig, juristische Unterstützung, die er frühzeitig – vielleicht erstmals im Rahmen eines größeren Pitches – finden und einbinden muss.

Die Rolle des Betriebsrats im Veränderungsprozess kann grob in drei Richtungen unterschieden werden: Der Betriebsrat kann als Co-Manager agieren, also auf die Kooperation mit der Geschäftsführung setzen, woraus häufig eine kooperative Mitgestaltung resultiert, die die Gefahr mit sich bringt, zum reinen Erfüllungsgehilfen der Geschäftsführung zu werden.

Positioniert sich der Betriebsrat als reaktive Gegenmacht, wird er seine vordringlichste Aufgabe darin sehen, Beschäftigte zu schützen und zunächst zu versuchen, die Maßnahmen zu verhindern und generell die Einhaltung von Verfahrensregeln durchzusetzen, die in Gesetzen, Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen formuliert sind. Damit kann die Gefahr verbunden sein, ausschließlich zum Kritiker zu werden und nicht die Dynamik sowie die vielschichtigen Bedürfnisse und Erwartungen der Belegschaft für eine moderne Arbeitszukunft zu erfüllen.

Der Betriebsrat kann aber auch als durchsetzungsstarker Mitgestalter agieren, der die gegensätzlichen Interessen zwischen Arbeitgeberseite und Belegschaft sowie Gemeinsamkeiten klar benennt und im Sinne der Belegschaft löst – und versucht, einen direkten Beteiligungsweg der Beschäftigten durchzusetzen.

Der Betriebsrat sollte in Ansehung seiner bisherigen Erfahrungen entscheiden, wie er mit den Belegschaftsinteressen im Rahmen des Transformationsprozess hin zu Agiler Arbeit umgehen wird. Denn die Vielzahl der Änderungen von Arbeitsbedingungen, der Paradigmenwechsel und der Kulturwandel hin zu Agiler Arbeit braucht einen starken Betriebsrat!

1.019 Mitglieder
des VAA haben im März 2022 an einer Onlinebefragung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zum Thema „New Work im New Normal“ teilgenommen. 51,9 Prozent der Befragten und ihre Teams können vorwiegend mobil arbeiten, 30,3 Prozent geben einen Mix der Ortsbindung an. Führungskräften sei in dieser Zeit trotz räumlicher Distanz der enge Kontakt zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr wichtig, für etwa 30 Prozent der Befragten jedoch nicht immer machbar. Beim Arbeiten auf Distanz entpuppte sich das Delegieren von Arbeit als weniger herausfordernd: 37,5 Prozent der teilnehmenden Fach- und Führungskräfte empfanden es nicht schwer, Leistung zu delegieren oder zu beurteilen.

93,4 Prozent
der abgegebenen Stimmen halten eine Möglichkeit von „Mobiler Arbeit im Inland“ für sinnvoll. So habe die Pandemie den Blick auf das Thema „New Work – Orts- und Zeitflexibilität“ in den Unternehmen verändert. Eine neue Form der Büroflächennutzung entstehe derzeit: Themen wie Desksharing werden aktuell bei 37,2 Prozent der Befragten diskutiert, spezielle Projekträume zum Beispiel für „Agiles Arbeiten“ bereits von 39,2 Prozent angeboten. Besonders vorantreiben könnte dieses Thema die aktuelle Diskussion über Energieeinsparungen.

Aus zwei Stimmgruppen
empfinden beinahe 70 Prozent das Thema „Homeoffice – integrierter Ansatz von New Work“ als starken Förderer von Entgrenzung, einem Verfließen klarer Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. So habe die Zeit der Pandemie zu erhöhten gesundheitlichen Belastungen geführt. Das Entstehen von Negativfolgen mangelnder Grenzziehung zwischen Privatem und Beruflichem nehmen die Unternehmen sehr ernst. Mehr als die Hälfte der befragten VAA-Mitglieder arbeiten in ihren Verantwortungsbereichen bereits aktiv daran, negative Folgen für die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund von Vereinbarkeitsproblemen zu vermeiden.

90 Prozent
der Fach- und Führungskräfte, die disziplinarische Führungsverantwortung in ihren Unternehmen ausüben, nutzen täglich aktiv die angebotenen Kollaborationstechnologien. Dies ergibt die gemeinsam mit dem Fraunhofer IAO durchgeführte New-Work-Studie des VAA. Aus drei Antwortmöglichkeiten stimmen jedoch bis zu 63 Prozent der Befragten dem Eindruck zu, über die Distanz eine direkte Kommunikation zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Teammitgliedern zu verlieren. Die neue Mischung aus der Verantwortung eigener Projekt- und Sachaufgaben, neuer Meeting- und Reportingaufgaben verleihe nur rund 17 Prozent der Umfrageteilnehmer das Gefühl, ausreichend Zeit für die Mitarbeiterbetreuung aufbringen zu können.

63,6 Prozent
der Umfrageteilnehmer wünschen sich als Unterstützung mit Blick auf die Möglichkeiten von New Work einen Einblick in Best-Practice-Beispiele anderer Unternehmen: zur Orientierung, zum Kennenlernen neuer Ansätze und zur konkreten Unterstützung durch spezifische Bildungsmodule, um ihre eigenen Verantwortungsbereiche besser aufzustellen.

Drei Viertel
der Befragten bejahen starke Projektstrukturen in ihrem Arbeitsalltag und erkennen einen Vorteil darin, Agiles Arbeiten in ihre Arbeits- und Organisationsstrukturen zu integrieren. 58,8 Prozent arbeiten bereits an agilen Arbeitsformen zur Strukturierung und Arbeitsoptimierung ihrer Teams. Geteilte Meinungen bestehen allerdings in der Ansicht von Geschwindigkeits- und Innovationsgewinnen durch Agilität: 23,2 Prozent sehen nur teilweise einen positiven Nutzen.